Sivut

456

tiistai 21. kesäkuuta 2016

Huipulla on tilaa erilaisuudelle

Erilaisia urheilijapersoonia

Mainitsin keväällä eräässä urheilua ja tunteita käsittelevässä blogi-kirjoituksessa, kuinka huippu-urheilussa on vähitellen alettu paremmin ymmärtää yksilöllisyyttä. Parhaat joukkueet eivät modernin näkemyksen mukaan enää olekaan niitä, jotka toimivat tiukkojen sääntöjen mukaan, ja jossa kaikkien odotetaan olevan samanlaisia. Edelleen joukkueella on tietty arvomaailma, käytösodotukset ja pelitapa, joihin jokaisen tulee poikkeuksetta sitoutua. Vapautta olla oma itsensä on kuitenkin alettu sekä arvostaa, että ymmärtää yhä enemmän.

Esimerkkejä tuntuu olevan paljon. Jääkiekkomaajoukkue ja mm. Patrik Laine ovat olleet otsikoissa näiltä tiimoilta. Hiljattain lukemani, pitkään F1-lääkärinä toimineesta Aki Hintsasta kertova kirja Voittamisen Anatomia tuo esille samankaltaisia teemoja. Kirjan mukaan Introvertti Kimi Räikkönen tarvitsi parhaaseen suoritukseensa hyvin erilaisen ympäristön kuin esimerkiksi mediasirkuksessa viihtynyt David Coulthard. Molemmat olivat luonnollisesti alansa ehdottomia huippuja, mutta eivät silloin, kun he joutuivat liian kauaksi omalta luontaiselta toiminta-alueeltaan.

Yksilöiden parempi ymmärtäminen


Joukkuelajeissa tilanne on vielä monimutkaisempi kuin yksilölajeissa. Yhdelle urheilijalle valmentaja voi suoda erivapauksia, mutta joukkuelajeissa kaikki pitäisi kumminkin saada sitoutumaan yhteisiin tavoitteisiin. Liian pitkälle mennessään erivapaudet syövät pohjan yhteiseltä toiminnalta. Vanha valmentajani tapasikin sanoa: ”Coaching may be rocket science after all.”

Tietääkseni kaikki Suomen palloilumaajoukkueet jo hyödyntävät persoonaa jäsentäviä analyysejä, ja näin on reilun vuoden ajan Kuopiossa tehnyt myös seurajoukkueeni LEKA Volley. Parhaat joukkueet eivät aina koostu parhaista yksilöistä, joten tarvitsimme työkalun, joka auttaisi meitä ymmärtämään toinen toistamme paremmin. LUONTAISET TAIPUMUKSET™ -analyysi ja yhteistyökumppanimme Feelback Group oli meidän ratkaisumme. Meitä kiinnosti joukkuedynamiikka vähintään yhtä paljon kuin taktiset tai tekniset asiat, sillä koimme sen vaikutuksen pelien lopputulokseen olevan valtava.

Erilaisista persoonista yksi yhtenäinen joukkue


Ammattilaisjoukkueissa on pelaajia tyypillisesti useasta eri maasta, eikä yhteinen aaltopituus ole mikään itsestäänselvyys. Usein yksin kulttuurierot ovat haasteellista, ihmisten erilaisuudesta puhumattakaan. Koen, että joukkue otti LUONTAISET TAIPUMUKSET™ -analyysin vastaan hyvin. Olimme kyselyitä avaavissa valmennuksissa muutamalla eri kokoonpanolla, ja ilmapiiri oli kaiken kaikkiaan hyvä. Eniten näistä valmennuksista hyötyi kenties ”staffi”, sillä samalla kun pelaajat pelaavat, on kentän laidalla enemmän mahdollisuuksia nähdä vuorovaikutusta.

Pelaajien kesken LUONTAISET TAIPUMUKSET™ -analyysin paras anti oli ymmärrys erilaisuudesta ja myötätunnon lisääntyminen. On tavallista, että jokainen meistä tulkitsee ympäröivää maailmaa ensisijaisesti sen kautta, kuinka itse kussakin tilanteessa toimisi. Ekstrovertti saattaa purkaa peliä edeltäviä tai sen jälkeisiä tunteita vaikkapa juttelemalla yleisön kanssa. Introvertti taas keskittyy mielellään yksin. Oli puhdistavaa käydä näitä tilanteita läpi joukkueen kanssa: se, että jollakin juttu kulkee, ei tarkoita, etteikö hän keskittyisi suoritukseen. Hän vain keskittyy eri tavalla. Esimerkkejä vastaavista muistuu mieleen menneeltä kaudelta, että omaltakin peliuralta useita. Toivon vain, että erilaisuutta olisi aikanaan osannut ymmärtää paremmin!

Pelaajien ja valmentajan parempi vuorovaikutus

 
Itse koen hyötyneeni LUONTAISET TAIPUMUKSET™ -analyysista erityisesti kahdesta syystä. Ensimmäisenä se on tuonut ymmärrystä siitä, minkälainen itse olen. Vaikka analyysit ovat vain suuntaa antavia, eivätkä kerro kaikesta kaikkea, löydän itsestäni hyvin siinä kuvatut piirteet. Valmentaja peilaa todellisuutta joka päivä monen muun ihmisen kautta, ja siksi on tärkeää ymmärtää kuinka omat piirteet ja käytösmallit vaikuttavat muihin. Toinen iso hyöty on ollut oppia, kuinka erilaiset pelaajat reagoivat erilaiseen viestintään. Osa haluaa ja tarvitsee yksityiskohtaisia ohjeita. Osa tulee toimeen vähemmällä opastuksella, osa haluaa paljon enemmän itsenäisyyttä, ja osalle pitää olla kovempi  - tai pehmeämpi.

Parhaat johtajat osaavat aistia tiimistään kulloinkin vallitsevan hengen. Osalle heistä tämä tulee luonnostaan, mutta osalle toisten ihmisten tunteminen ja tunnistaminen on kovalla työllä - ja usein kantapään kautta - hankittu. On tärkeää ymmärtää, että johtaminen ei ole tarkkaa tiedettä, eikä ihmisiltä saa vastauksia kuin roboteilta. Niin ikään, uskon myös periaatteiden voimaan. Se, joka ymmärtää periaatteet, on aina vahvoilla. Voin suositella LUONTAISET TAIPUMUKSET™ -analyysia kenelle tahansa johtamisesta kiinnostuneelle ja heille, jotka haluavat paremmin oppia ymmärtämään erilaisuutta.

Lauri A. Hakala
LEKA Volley
Suomen miesten lentopallomaajoukkue


maanantai 25. huhtikuuta 2016

Miten 360-arvioinnista saadaan todellinen hyöty irti?


"Mitä ei voi mitata, sitä ei voi kunnolla kehittää”
On havaittu, että asiat, joita säännöllisesti mitataan kehittyvät nopeammin kuin asiat, joita ei mitata. Tätä asiaa on selitetty niin, että tieto lähestyvästä mittauksesta vaikuttaa kehittämismotivaatioon. Kukaan ei halua olla huono.
Pelkkä arviointi ei kuitenkaan takaa kehittymistä, vaan se, että arvioinnin tuloksia hyödynnetään eli että arvioinnin pohjalta tehdään kehityssuunnitelma. Oikeastaan kehityssuunnitelman aikaansaaminenkaan ei ole ratkaisevaa, vaan se että suunnitelma (tai ainakin osa siitä) saadaan toteutettua.
360-mittari
Johtamisen kehittämisen eniten käytetty mittari on 1940-50 -luvulla aluksi sotilasorganisaatioihin kehitetty 360-palaute. Siinä on joukko väittämiä ja kysymyksiä, jotka esitetään palautteen saajan yhteistyökumppaneille: omalle esimiehelle, suorille alaisille ja joillekin kollegoille. Lisäksi henkilö arvioi myös itseään.
Jokaiseen palauteraporttiin sisältyy pieniä tai suuria yllätyksiä, suuntaan tai toiseen. Tuloksista voi nähdä mihin asioihin yhteistyökumppanit ovat tyytyväisiä ja mihin tyytymättömiä. Lisäksi sen missä asioissa on tapahtunut edistymistä ja missä toiminta on entisellä tasolla tai taantunut. Kehittyneissä 360-mittareissa on myös sanalliset kuvaukset muiden havaitsemasta edistymisestä.
Kun 360-arviointi otetaan ensimmäisen kerran käyttöön,
·       siihen liittyy aina enemmän tai vähemmän epäluuloja
·       henkilöiden omissa ja muiden antamissa arvoissa on usein suuria eroja
·       palautteiden antajat ovat usein varovaisia
·       palautteen saaja tulkitsee herkästi saamansa 360-profiilin arvosteluna
Jo toisella kerralla arviointiin osataan suhtautua paremmin: sitä pidetään normaalina tapana selkeyttää omassa johtamisessa tapahtunutta kehittymistä. Usein monet esimiehet tässä toisessa arvioinnissa havahtuvat, että kehitystä ei olekaan tapahtunut niiden asioiden suhteen, jotka oli aikaisemmassa arvioinnissa kehityshaasteeksi nimetty. Monille syntyy oivallus, että kehittyminen ei tapahdukaan vain koulutukseen osallistumalla tai suunnitelmia tekemällä, vaan taitojen kehittymisen eteen pitää tehdä jotakin. Usein vasta tässä toisessa arvioinnissa tehdään kunnolliset kehityssuunnitelmat.
Kehittymisen salaisuus
Olemme verranneet niitä henkilöitä, jotka ovat palautteiden välillä eniten kehittyneet ja niitä, joiden palautteessa ei ole tapahtunut mitään muutosta. Selvin yksittäinen ero on ollut, että eniten kehittyneet ovat keskittyneet vain 1-2 keskeiseen kehitysteemaan, mutta harjoitelleet siihen liittyviä asioita tosissaan, vaikka aluksi kohteet voivat tuntua suorastaan vastenmielisiltä. Esimerkiksi kuuntelutaito ja rakentavan palautteen antaminen ovat teemoja, joissa tapahtunut kehittyminen säteilee moniin muihinkin taitoihin. Myös kohtelias käyttäytyminen voidaan liittää tähän kategoriaan.
360-palaute ei ole mikään kertaluonteinen tapahtuma, vaan prosessi, joka toistetaan tietyin välein. Kun esimiehet tietävät, että arviointi uusitaan säännöllisin välein, he suhtautuvat siihen ihan eri tavalla kuin kertaluonteiseen arviointiin. Olemme tavanneet henkilöitä, jotka ovat saaneet ensimmäisessä arvioinnissa erittäin huonon palautteen, mutta ovat kiivenneet muutamassa vuodessa parhaita yhteistyöpalautteita saaneiden esimiesten joukkoon. Eräs tällainen johtaja totesi neljännen 360-mittauksen purkamistilaisuuden jälkeen: ”Kaksi ensimmäistä huonoa palautetta ohitin selittämällä, sen jälkeen tuumin, että tässä pitää tehdä jotakin. Siitä alkoi minun syvempi tutustuminen itseeni sekä kehityspolkuni esimiehenä”.
Mittareiden uudistaminen
Arviointeja tekevät organisaatiot ovat uudistaneet omia 360-mittareitaan muutaman vuoden välein. Tästä on ollut etuna mm. uudenlaisten näkökulmien esille nouseminen ja mittausten nopeutuminen. Jälkimmäinen johtuu mittareiden teknisestä kehittymisestä. Nykyisin 360-mittarit ovat yksilöiviä eli väittämät on kohdistettu kullekin arviointiryhmälle räätälöidysti heidän rooliaan vastaavalla tavalla. Tällöin kenenkään ei tarvitse vastata sellaisiin väittämiin, joihin ei osaa ottaa kantaa johtamiskokemuksen puuttumisen vuoksi. Vaikutukset ovat kahdenlaiset. Yhtäältä tuloksen luotettavuus paranee mittarin kohdentuessa paremmin suhteessa arvioitavaan henkilöön ja toisaalta vastausajat on saatu merkittävästi lyhyemmiksi. Tämä on helpostikin satojen tuntien työajan säästö tuloksen luotettavuuden siitä heikentymättä.
Toinen suuntaus esimiesarvioinneissa on nopeasti ja dynaamisesti muuttuvien organisaatioiden esimiesarviointi. Arviointia hankaloittaa selkeiden ja pysyvien roolien puuttuminen. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi alaisten ja kollegoiden roolien hämärtymistä työtehtävistä riippuen, mutta myös esimiesroolien vaihtumista. Alaiset ja kollegat ovat vain ”sisäisiä yhteistyökumppaneita”. Tällöin arviointitilanteeseen sovelletaan ns. 270-mittaria, mikä käytännössä tarkoittaa vaikkapa tiimin vetäjän arviointia itsearvioinnin lisäksi vain oman esimiehen ja muiden yhteistyökumppaneiden taholta. Mittari taipuu tarpeeseen ja mittausfrekvenssi noudattaa organisaatiossa tapahtuvia muutoksia joustavasti. Näin tyypillinen esimiesarviointi on pikemminkin projektin tai tehtäväkokonaisuuden onnistumisen arviointi, jossa hyödynnetään 360-menetelmää.

Aki Miettinen
Feelback Group Oy
Kehitysjohtaja, LTA-valmentaja
+358 44 575 5008

Työyhteisötaidot menestyvän organisaation avaintaidoiksi


Esimiestaitoja on tutkittu pitkään, koska esimiesosaamisen kehittämisen on katsottu olevan kriittinen menestystekijä kaikille organisaatioille. Esimiehen taidot eivät kuitenkaan yksin riitä toimivan organisaation luomiseen. Esimiehen taidot eivät ole – eivätkä ole koskaan olleet – muista työyhteisön jäsenistä erillisiä taitoja, vaan yksi osa isompaa kokonaisuutta.
Esimiehenä oleminen on yhteistyötä ja vuorovaikutusta organisaation muiden jäsenten kanssa. Siihen vaikuttaa voimakkaasti persoonalliset ominaisuudet, joita on hyvä oppia tunnistamaan ja kehittämään. Yritysvalmennus on kuitenkin voimakkaasti painottunut vain esimiestaitojen kehittämiseen. Myös esimiestaitojen arviointi on seurannut tätä kehitystä. Maailmalla tunnetuin malli on 360-arviointi, jonka parhaimmat hyödyt saadaan monidimensionaalisella arviointimallilla, jolloin riittävän monen henkilön näkökulma ja kokemus esimiehen toiminnasta saadaan dokumentoitua esimiespalautteeksi. 


Työyhteisön muiden jäsenten arviointi


Feelback Groupilla on 15 vuoden kokemus erilaisten henkilöstöryhmien tutkimisesta ja kehittämisestä. Tämän laajan ja syvällisen osaamisen pohjalta on kehitetty uudenlainen tapa kehittää työyhteisöjä. Oivallus on lähtenyt siitä, että menestyvä organisaatio on riippuvainen kaikkien työyhteisön jäsenten taidoista. Kansainvälisissä tutkimuksissa puhutaan alaistaidoista (engl. organizational citizenship) tai laajemmin työyhteisötaidoista, joita kehittämällä koko työyhteisödynamiikka saadaan paremmaksi.
Tähän tarpeeseen Feelback on kehittänyt uudenlaisen tavan arvioida myös muita henkilöitä kuin esimiehiä. Työyhteisötaitojen arviointi noudattaa periaatteeltaan esimiesten 360-arviointia, mutta on hengeltään vahvasti ”kortta yhteiseen kekoon kantamisen arviointia”. Yhteisöllisyys ja yhteisen edun tavoittelu korostuvat arvioinnissa. Arviointifilosofia toteuttaa näin myös yhdenvertaisuusperiaatetta ja vastuunkantoa kaikilla organisaatiotasoilla.
Arviointiprosessissa jokaiselle työntekijälle nimetään 4–7 palautteen antajaa, joista yksi on esimies tai tiimin vetäjä ja loput työkavereita/yhteistyökumppaneita. Henkilöt arvioivat toisiansa tiimin tai työyhteisön jäsenenä. Tämän lisäksi jokainen henkilö arvioi itseään. Tiimeistä tai työyhteisöstä tuotetaan raportit, joista näkyvät, millä tasolla työyhteisötaidot ovat. Arviointiin osallistuneet henkilöt saavat lisäksi oman henkilökohtaisen palauteraportin. Koko prosessi on viety joustavaksi Feelback-järjestelmällä sähköisesti toteutettavaksi prosessiksi, joka on vastaajille hyvin helppo.

Mitä hyötyä työyhteisötaitojen arvioinnista on?

Toimiva ja energinen työyhteisö ei kaipaa jäsentensä syviä klikkejä eikä toistuvaa eripuraa. Niitä voidaan ehkäistä, kun tunnistetaan ja tunnustetaan ihmisten persoonalliset ominaisuudet ja hyödynnetään niitä. Usein ihminen on sokea omalle käyttäytymiselleen ja tunnereaktioilleen. Ensimmäinen askel dynaamisen yhteisön kehittymisessä on tunnistaa, missä seikoissa ajattelen ja toimin eri tavoin kuin toiset. Avoin ja osallistava keskustelu nostaa rakentavasti ihmisten erilaisuuden esiin. Sen jälkeen voidaan päästä keskustelemaan myös siitä, missä asioissa arviointipalautteen saanut henkilö voi kehittää itseään yhteistyötä ja toiminnallisuutta parantavaan suuntaan. Tärkeä huomioitava seikka on myös se, että työyhteisön toimivuutta ei tyydytä arvioimaan vain yleisellä tasolla, vaan nimenomaan henkilökohtaisen profiloinnin kautta. Työyhteisötaitojen arviointi kannattaa siksi yhdistää esimerkiksi LUONTAISET TAIPUMUKSET™ -analyysiin, jolloin oma persoonallisuusprofiili voidaan yhdistää työkavereilta saatuun palautteeseen. Näin työyhteisön kehittäminen on aitoa ja konkreettista, jota on myös helppo ilmapiirimittauksissa seurata.

Aki Miettinen
Feelback Group Oy 
Kehitysjohtaja, LTA-valmentaja
+358 44 575 5008

perjantai 4. maaliskuuta 2016

Kokonaiskuvan muodostaminen ja tulosten hyödyntäminen asiakaskokemuksen seurannan haasteena


Feelback Group selvitti tammikuussa, mikä on asiakaskokemuksen seurannan tila Suomessa tällä hetkellä ja millaista tukea yritykset kaipaavat seurannan kehittämiseksi. Tutkimukseen vastasi 149 liiketoimintajohdon, kehittämisen ja business intelligencen/tutkimuksen edustajaa eri kokoisista ja tyyppistä yrityksistä.
Tutkimuksen tuloksista käy ilmi, että yritykset ovat innokkaasti aloittaneet seuraamaan asiakaskokemusta. Monissa yrityksissä asiakaskokemuksen seuranta ei kuitenkaan ole vielä kovin systemaattista saati, että sitä olisi automatisoitu. Tästä johtuen seuranta on jäänyt usein hajanaiseksi ja sirpaleisen tiedon varaan.  Monessa yrityksessä haasteeksi nouseekin se, että asiakaskokemuksesta ei pystytä muodostamaan selkeää kokonaiskuvaa. Isommissa yrityksissä asiakaskokemus nähdään myös liikaa vain organisaation omasta näkökulmasta. Kokonaiskuva on kuitenkin tarpeen, jotta koko yrityksessä olisi parempi ymmärrys asiakkaasta ja kehittämisen tarpeista.

Spontaanin asiakaspalautteen seuranta parhaiten yritysten hallussa

Yritykset seuraavat kaikkein säännöllisimmin ja kattavimmin spontaania asiakaspalautetta. Sen sijaan onnistumisia tärkeimmissä asiakaskohtaamisissa, asiakastarpeiden muutoksia tai yrityksen asiakaskokemuksen tasoa suhteessa keskeisiin kilpailijoihin seurataan jo selvästi heikommin. Vasta reilu neljännes yrityksistä on ottanut käyttöön dashboardeja asiakaskokemustiedon raportointiin ja paremman kokonaiskuvan muodostamiseksi.


Kriittiseen asiakaspalautteeseen puuttumisessakin vielä haasteita

Asiakaskokemuksen tutkimustulosten hyödyntämisessä on suuria eroja yritysten välillä. Kolmasosassa vastanneista yrityksistä tuloksia hyödynnetään erittäin hyvin toisessa kolmanneksessa hyödyntäminen on puolestaan varsin heikolla tolalla. Monessa yrityksessä asiakaskokemuksen seurannan tulokset ovat jääneet myös valitettavan usein vain tuloksiksi – kriittiseen asiakaspalautteeseen puuttumisessa on vielä selvästi kehitettävää eikä tutkimustuloksista seuraa useinkaan toimenpiteitä. Useimmissa yrityksissä myös käytännöt tulosten hyödyntämiseksi ovat vielä hajanaiset ja liikaa sattuman varassa. Hyödyntäminen jää pitkälti organisaation oman innostuksen varaan yhteisten toimintamallien ja kulttuurin puuttumisen vuoksi.

Pekka Törrönen
Feelback Group
Kehitysjohtaja

+358 40 762 3533