Feelback Group
456

torstai 13. huhtikuuta 2017

Kevät on arviointien aikaa

Kiireinen kevät on jo hyvän matkaa jatkunut. Tuo kiire sanana viittaa turbulenttiin ja epävarmaksikin käyneeseen toimintaympäristöön. Parhaiten kiireestä saa otteen, kun tekee hyviä tilannearvioita ja päätöksiä itsemme ja asiakkaittemme hyväksi. Kevään tendenssi on selvästi ollut nopeampitempoisten ja ketteriksikin kutsuttujen arviointityökalujen käyttö, joista mainittakoon Esimiehen onnistumispalaute ja Työhyvinvointipulssi.

Ohessa on kooste keskeisistä asiantuntijaorganisaatioiden hyödyntämistä työkaluista. Poimi sieltä itsellesi sopivimmat ja ole heti yhteydessä, kun sinulla on tunne, että mittaamisella saamme yhteistä hyvää aikaiseksi!

Johtamisen ja esimiestyön arviointi

Tavoitteena on lisätä esimiesten tai muiden avainhenkilöiden tietoisuutta omaan asemaansa liittyvistä johtamisen erityishaasteista sekä laatia toteutuskelpoinen suunnitelma kehittymisestä seuranta-aikatauluineen.

Kehittämistoimenpiteiden tavoitteena on esimerkiksi esimiestyön, johtamisosaamisen sekä organisaatiokulttuurin parantaminen.

Teimme hyvää yhteistyötä useiden arviointien osalta. Lisäksi saimme arvokkaita kommentteja teiltä mittariston parantamiseksi entisestään. Tarjonnassa valmiina ovat:
  • Esimiesten 360-arviointi
    • yksilöity Y 360-mittari (yksilöidyt väittämät) 
    • tasapainotettu T 360-mittari (yhteiset väittämät kaikille)
  • Asiantuntijoiden 360-arviointi
    • ”hyvän työntekijän” 270-arviointi (ei alaisarviota)
  • Tiiminvetäjän 360-arviointi
    • käytännössä 270-arviointi 
    • tiimimäisesti työskentelevän yhteisön esimiesarviointi
Jokaista edellä mainittua mittaria pystytään helposti räätälöimään, joten tee ehdotus, jos asiakkaasi niin haluaa!

Esimiehen onnistumispalaute

Esimiehen onnistumispalaute on uusi tuote nopeasykliseen johtamisen maailmaan. Esimiehen onnistumispalaute on moderni, kevyt ja nopea esimiesten laadun arvioinnin ja kehittämisen työväline.

Palautetta voidaan pyytää ketteryytensä vuoksi useita kertoja vuodessa.
  • Palautteessa on vain 8 arvioitavaa asiaa, jotka tarvelähtöisesti voidaan myös räätälöidä.
  • Palautetta pyydetään vain suorilta alaisilta ja henkilö arvioi myös itseään. (180-palaute)
  • Palautteita ei välttämättä tarvitse purkaa. 
  • Organisaation johdolle ajetaan palautteista yhteenvedot ja kehitystrendit. 
  • Palautteen tulokset mahdollistavat reagoinnin havaittuihin epäkohtiin sekä tuen ja tunnustuksen onnistumisissa.
Esimiespalaute toimii hyvin itsenäisenä ja ketteränä palautteena, mutta parempaa vaikuttavuutta saadaan, kun onnistumispalaute kytketään muihin palautelähteisiin:
  •  360-esimiespalautteen seurantapalaute. 
    • Pohjana on laaja 360-esimiespalaute, jonka pohjalta seurataan esimiehenä kehittymistä valittujen kohteiden osalta.
  • Kytkentä LUONTAISET TAIPUMUKSET –analyysiin. 
    • Analyysi kertoo, millainen luontainen ajattelu- ja toimintatyyli esimiehen työkäyttäytymisen taustalla on ja mitkä ominaisuuksissa ovat henkilön luontaisia vahvuuksia.
  • Myynnin/Asiakaskohtaamisten johtaminen ja kehittäminen. 
    • Pohjana toimii asiakaskohtaamisista kerättävä palaute, jonka perusteella asiakasrajapinnassa tapahtuvaa työtä johdetaan ja kehitetään.

Henkilöstölle tai ryhmille suunnatut kyselytutkimukset

Toinen yhteistyön muoto on organisaation henkilöstölle suunnatut kyselytutkimukset. Me itse miellämme henkilöstötutkimuksen olevan organisaation koko henkilöstölle suunnattu kysely, joka on hyvin suunniteltu, johdettu ja etukäteen informoitu. 
Henkilöstötutkimukseen kuuluvat mm. seuraavat osatekijät:
  • käytännönläheinen, kohdeorganisaation tarpeisiin sopiva mittari 
  • toimivaksi suunniteltu tiedonkeruumenetelmä 
  • informatiivinen, kohdeorganisaatiota hyvin palveleva raportointi 
  • kehittämisorientoitunut tulostenkäsittelysuunnitelma ja sen toteutus 
  • kehittävät jatkotoimenpiteet seurantoineen
Henkilöstölle suunnattuja kyselyitä on monenlaisia. Työhyvinvointi, työilmapiiri, työtyytyväisyys ovat näistä yleisimpiä. Tärkeämpää kuin kyselylle annettava nimi, on kyselyn sisältö. Feelbackillä on valmiina kolme vakiosisältöä: 
  • laaja sisältö, joka pohjautuu sisällöltään professori Marja-Liisa Mankan työhyvinvoinnin viitekehykseen
  • lyhyempi työhyvinvointipainotteinen kysely 
  • ilmapiiripainotteinen henkilöstökysely.
Kaikkia peruskyselyjä luonnollisesti räätälöimme tarpeiden mukaisesti.

Tiimien ja ryhmien arviointi

Feelbackin tuotesalkussa on kaksi ryhmäarviointityökalua: johtoryhmän ja tiimin toiminnan arviointi. Kumpikin pohjautuu ryhmän tekemään itsearviointiin. Tuote on todettu hyvin toimivaksi tiimityön kehittämisen apuna.

Työyhteisötaidot

Työyhteisötaidot tarkoittavat työntekijän halua ja kykyä toimia työyhteisössään rakentavalla tavalla. Työyhteisötaitoja mittaamalla työntekijät saavat mielipiteitään kuuluville ja kokevat vaikutusmahdollisuuksia, mikä lisää sitoutumista.

Arvioitava työntekijä saa tietoa kehittymisensä tueksi, ja organisaatio saa kattavan kuvan arvioidun ryhmän kokonaistilanteesta. Työyhteisötaitojen arviointi toteutetaan siten, että työntekijää arvioivat hänen kanssaan työskentelevät ihmiset sekä hänen esimiehensä. Lisäksi henkilö arvioi itseään. Tutkimus toteutetaan www-pohjaisena kyselynä, johon vastaajat kutsutaan sähköpostisaatteessa olevan linkin kautta

Johtamistutkimus on keskittynyt perinteisesti esimiestaitojen tutkimukseen. Ajan hengelle on kuitenkin ominaista työntekijöiden tasa-arvo ja kumppanuus, mihin pohjautuen Työyhteisötaitojen arviointi -tutkimus on laadittu. Toimiva työyhteisö koostuu hyvän johtamisen lisäksi myös jokaisen yksittäisen työntekijän halusta ja kyvystä kehittyä.

Työhyvinvointipulssi

Työhyvinvointipulssi kartoittaa henkilöstön hyvinvointia, työtyytyväisyyttä ja esimiestyötä koskevia mielipiteitä sekä kokemuksia toiminnan kehittämisen pohjaksi. Tavoitteena on kartoittaa henkilöstön tuntemukset nopeasti ja tiiviisti.

Lähes reaaliaikainen palautetieto antaa johdolle ja esimiehille mahdollisuuden ennakoiviin toimenpiteisiin ja nopeampiin reagointeihin. 

Seurantapalautteet

Kehitystoimenpiteiden seurannan tavoitteena on seurata sovittujen toimenpiteiden toteutumista. Seurantamittaus toteutetaan erillisellä kyselyllä, joka keskittyy pelkästään kehitystoimenpiteiden toteutumisen arviointiin. 
Henkilöiltä kysytään, miten kehittymistavoitteet näkyvät käytännön työssä parantuneina toimintatapoina. Arvioinnilla todennetaan kehitystoimenpiteiden vaikuttavuutta eli sitä, miten ihmisten tiedot, taidot, asenteet, käytännön työprosessit, työilmapiiri, johtaminen, työhyvinvointi tai muu arvioinnin ja kehittämisen kohde on muuttunut ihmisten henkilökohtaisten kokemusten perusteella.

Aki Miettinen
Johtaja, asiantuntijapalvelut
Kirjoittaja on monipuolisesti perehtynyt eri henkilöryhmille suunnattuihin kyselyihin ja tutkimuksiin.




maanantai 6. maaliskuuta 2017

Kiusaamiskokemukset työpaikalla ja niiden todentaminen – mitä keinoja on olemassa?


Työpaikoilla esiintyy toistuvasti eri asteista yksilöitä henkisesti kuluttavaa toimintaa – jopa henkistä väkivaltaa - joista huono johtaminen lienee yleisin ilmiö. Huonoa johtamista ei ole laissa määritelty, joten siihen eivät muut kuin ylemmän tason esimiehet ja omistajat voi fiksusti puuttua. Sen sijaan lakiin on kirjoitettu toisesta pulmasta, kiusaamisesta, jota ei voi eikä pidä hyväksyä minkäänlaisena toimintamuotona työyhteisössä. Tässä blogissa pohdin häirinnän ja epäasiallisen kohtelun eri ilmenemismuotoja sekä varsinkin keinoja niiden todentamiseen erilaisilla kyselytutkimusmenetelmillä.
Ei-toivottu erilaisuus työyhteisössä
Työpaikkakiusaaminen on toistuvaa, pitkään jatkuvaa ja systemaattista kielteistä kohtelua, loukkaamista, alistamista ja mitätöintiä. Kiusaaminen etenee prosessina, jonka seurauksena kohteeksi joutunut ajautuu puolustuskyvyttömään tilanteeseen. Kiusaaminen on lähtökohtaisesti yksilön tunne- ja kokemusmaailmaan liittyvä ilmiö. Selkeät kiusaamistapaukset ovat ns. ”helppoja todeta ja käsitellä”, mutta usein tilanne on paljon mutkikkaampi. Kiusaajaksi, eristäjäksi, solvaajaksi tai - kuten niin usein tapahtuu – narsistiksi nimetty henkilö ei omasta mielestään ole tehnyt mitään väärää ja syyttää taitavasti toista osapuolta valehtelusta ja vääristelystä erinomaisesti argumentoiden.
Jos kiusaaminen ”on totta”, syynä usein on kiusaajan omaan heikkoon itsetuntemukseen, itsetuntoon tai jopa terveyteen liittyvä ongelma. Yksilö oirehtii niistä asioista ja henkilöistä, jotka eivät miellytä häntä. Monesti kiusattava koetaan uhkaksi ja sisäiseksi kilpailijaksi. Työyhteisön ”ongelmapelaajan” käytöksessä on kyse vallasta, jolloin kiusaamisesta tai alistamisesta saadaan tyydytystä. Tällaisen henkilön empatiakyky on jostain syystä ollut tai tullut vajaaksi. Ohimenevänä ilmiönä selitys voi olla henkilökohtaiset paineet ja stressi ylipäänsä. Pidempään jatkuvana syyt ovat syvemmällä. Yksiselitteisten syiden löytäminen on vaikeaa. Tilanne mutkistuu entisestään, jos kiusaamiskokemus syntyy oman esimiehen toiminnasta. Kenelle silloin voi asiasta avautua? Lyhyt vastaus on, että toimitusjohtajalle tai työsuojeluvaltuutetulle, mutta usein näissä tapauksissa rikotaan luottamuksellisuuden rajoja ja kynnys yhteydenottoon voi olla korkea.
Työturvallisuuslaki velvoittaa puuttumaan
Työturvallisuuslaissa käytetään ilmaisua ”häirintä ja muu epäasiallinen kohtelu”. Laki ei varsinaisesti määrittele häirintää eikä epäasiallista kohtelua. Lain soveltamisoppaassa todetaan, että häirintä on esimerkiksi ”sanoin, toimin tai asentein loukkaavaa käyttäytymistä, joka jatkuvana ja säännöllisenä aiheuttaa haittaa tai vaaraa kohteen terveydelle”. Epäasiallinen kohtelu voi olla esimerkiksi henkilön työsuorituksen jatkuvaa ja perusteetonta arvostelua, mustamaalaamista tai työyhteisöstä eristämistä. Seksuaalinen häirintä on yksi häirinnän muoto. Siihen puuttumisesta säädetään myös tasa-arvolaissa.
Työ- ja elinkeinoministeriö julkaisee vuosittain työolobarometria, jossa häirinnän ja epäasiallisen kohtelun muotoja työelämässä tutkitaan. Työolobarometrin mukaan vuonna 2016 37 prosenttia suomalaisista palkansaajista työskenteli työpaikassa, jossa esiintyi henkistä väkivaltaa tai työpaikkakiusaamista työtovereiden taholta joko joskus tai jatkuvasti Vastaavasti 33 prosenttia koki kiusaamista tai henkistä väkivaltaa esiintyvän asiakkaiden taholta, ja 24 prosenttia esimiesten taholta. Tilanne on säilynyt pitkälti entisellään vuodesta 2012 saakka, eivätkä kiusaamisen ja henkisen väkivallan esiintymisen kokemukset ole sen jälkeen juuri vähentyneet.
Kiusaamisen, häirinnän tai muun epäasiallisen kohtelun tutkiminen työyhteisössä
On aivan selvää, että työyhteisön monet ongelmatilanteet kaipaavat vahvaa johtajuutta ja nopeaa, välitöntä puuttumista havaittuihin epäkohtiin. Entäpä sitten, jos tiedot ja käsitykset poikkeavat toisistaan ja ovat näin ollen hyvinkin ristiriitaiset? Kenen sana on painavampi? Vai jääkö asia selvittämättä, kun pitävää ja dokumentoitua näyttöä ei ole saatavilla? Joku loukkaantuu ronskeista tai kaksimielisistä puheista, joku toinen kokee jääneen tärkeästä työhön liittyvästä informaatiosta paitsi. Lopputulema on, että kenenkään ei tarvitse kokea kiusatuksi tulemista.
Feelback Oy on jo pidempään tehnyt vaativien esimiesarviointien ohella sensitiivisiä tiimille tai koko henkilöstölle suunnattuja kyselyjä, joilla häirinnän ja epäasiallisen kohtelun eri ilmenemismuotoja pyritään todentamaan. Siinä keskeistä on yhtäältä kiusaamis- tai muiden häirintään viittaavien kokemuksien havaitseminen ja toisaalta itseen kohdistuvat häirinnän tai muun epäasiallisen kohtelun muodot. Kolmas asia on ei-toivottujen asioiden välitön ja asiallinen esiintuonti joko omalle esimiehelle tai työsuojeluvaltuutetulle, silloin kun kokemukselle on löytynyt myös puolueetonta näyttöä.
Omien kokemusten kuvaaminen ja dokumentointi ovat ensiarvoisen tärkeitä. Ilman oman kokemuksen tarkkaa kuvaamista asioiden tutkiminen on vaikeaa. Ei riitä, että ”työpaikallamme esiintyy kiusaamista” -havainto, varsinkaan silloin, jos havaitsija ei itse ole tapauksessa osallinen. Esimiehen ammattimainen puuttuminen ja osapuolten kuuleminen tarkentavan lisäkyselyn ohjaamana on tärkeä askel kiusatuksi tulemisen kokemusten selvittämisessä. Hyvin suunniteltu kyselytutkimus henkilöstötutkimuksena tai työhyvinvointikyselynä ovat työkykyjohtamisen lähtökohta. Usein näissä tuloksissa käy ilmi, jos häirintää on koettu. On kuitenkin tärkeää muistaa, että näihin tuloksiin sisältyy ”musta tuntuu” -tuloksia, jolloin myös ei-kiusatuksi tulleet tekevät havaintoja asiasta.
Tarkempaan lopputulokseen voidaan päästä, kun yleinen henkilöstötutkimus jalostetaan tarkemmaksi lisäkyselyksi tai työhyvinvointipulssikyselyksi. Kyselyyn luonnollisesti sisällytetään häirinnän ja epäasiallisen kohtelun keskeiset ilmenemismuodot ja se, onko vastaaja itse todellakin kokenut häirintää sen laajassa merkityksessä. Kyselyyn pitäisi voida sijoittaa tarkentavia lisäkysymyksiä, joilla numeerista tietoa syvennetään verbaaliseen muotoon. Tiedon syventämisessä on myös haasteensa: kiusaamisen kyseessä ollessa vastaajat voivat olla hyvinkin varovaisia, koska eivät missään nimessä halua tulla tunnistetuksi. Toinen pulma on, jos iso työyhteisö raportoidaan vain kokonaistuloksena. Silloin tulos ei kohdennu riittävästi. Jos 100 hengen yhteisön raportoinnissa tulos näyttää siltä, että 3% kokee tulevansa henkilökohtaisesti kiusatuksi jossain muodossa, miten siitä jatketaan eteen päin? Yksikkökohtainen raportti voidaan kokea liian paljastavaksi, vaikka ryhmän n-luku pidettäisiinkin korkeana. Tavoite ei ole ensiksi vastata kysymykseen, missä kiusaamista esiintyy, vaan pikemminkin siihen, esiintyykö sitä vai ei. Luotettava tulos selvitettävän asian todentamisesta on tärkein lähtökohta. Sen jälkeen ns. normaali kuulemis- ja muu toimenpidemenettely ovat vuorossa. Toki on myös niin, että yksikkökohtainen raportointi riittävällä n-luvulla rajaa pois alueet, joissa kiusaaminen ei ole ongelma ja siksi sitä myös suositellaan tehtäväksi.
Tavoite työyhteisössä on löytää balanssi erilaisten ihmisten ajatusmaailmojen välillä. Tähän sopii mainiosti esimerkiksi LUONTAISET TAIPUMUKSET -analyysi, joka itsearviontina tuottaa selkokielisen tuloksen omasta ajattelutyylistä – siis itselleen normaaleista ja mieluisista tulokulmista ajatella, pohtia ja tehdä johtopäätöksiä. Loppujen lopuksi haluan sanoa, että omaa sietokykyä voi ja kannattaa kehittää – tämä erityisesti kriittisesti asioihin suhtautuville henkilöille suunnattuna viestinä. Työyhteisössä on aina epäkohtia, eikä kaikkea saada koskaan täydelliseksi. Siksi organisaatioiden tärkein voimavara, henkinen pääoma, on tärkeä valjastaa omien vahvuusalueiden mukaiseen toimintaan. Siihen ei kiusatuksi tulemisen kokemus kuulu.
Aki Miettinen
Johtaja, asiantuntijapalvelut
Kirjoittaja on aidosti kiinnostunut hyvistä ja toimivista organisaatiomalleista. Osana omaa erityisosaamistaan hän on perehtynyt vaativien työyhteisökyselyjen laadintaan, sekä osallistaviin tuloskäsittelyprosesseihin.

keskiviikko 7. joulukuuta 2016

(PALUU)MUUTTAJIEN PULSSILLA


”RAKKAUS – ONKO PAREMPAA SYYTÄ?”


Haluamme elää ihmisten pulssilla ja seurata syitä lähteä, jäädä ja tulla Kuopion alueelle. Tavoitteenamme on kehittää toimintoja vastausten perusteella ja palvella asukkaita ja muuttajia entistä paremmin. Konseptissamme Feelbackin kanssa olemme pyrkineet luomaan jatkumon: Lähestymme alueelta poismuuttaneita aktiivi-ikäisiä kansalaisia kortilla kotiseudulta, jolla kutsutaan osallistumaan tutkimukseen. Tutkimuksen jälkeen tarjoamme mahdollisuutta jäädä alueen uutiskirjetilaajaksi ja saada ajankohtaista tietoa avoimista työpaikoista, alueen uutisista ja tapahtumista. Yhteiseen muuttajapalvelu.fi -portaaliin on koottu muuttajalle tärkeitä asioita. Kaikki alueelle muuttajat puolestaan saavat tervetulokortin, kumppaniyritysten edut ja kutsun muuttajatutkimukseen. Muuttajapalvelu.fi-sivuston palvelut ovat muuttajan käytössä.

Paluumuuttajatutkimuksessa selvitämme syitä poismuuton taustalla ja tekijöitä, jotka sysäisisivät paluulipun ostoon. Muuttajatutkimuksen avulla puolestaan paneudumme asioihin, jotka ovat johtaneet tänne muuttoon, samalla saamme hyvää tietoa siitä mikä alueessa viehättää tai vihastuttaa. Ensivaikutelman merkitys myös myöhemmille kokemuksille on suuri. Muuttajat näkevät alueen tuorein silmin ja tieto on meille kiinnostavaa. Eikä pelkästään Kuopiolle, vaan Kuopion alueelle – Siilinjärvelle, Lapinlahdelle ja Leppävirralle. Paluumuuttajia haastattelemme vielä laajemmin Iisalmesta Leppävirralle.

Rapiat 6000 ihmistä muutti kaikkiaan Kuopioon vuonna 2016. Poiskin lähti noin 5000 ihmistä, mutta nettotulokseksi luonnollisen lisäyksen eli kuopiolaisvauvojen kanssa tullee jäämään yli tuhat henkilöä. Olemme tehneet ennätyksellisiä muuttovoiton vuosia jo vuodesta 2011. Kuopiossa on ollut hyvä työpaikkakehitys ja asuntoja sekä tonttitarjontaa on tulijoille riittävästi. Kuopion positiivinen ilmapiiri ja kehittyminen alkaa olla tunnettua jo muuallakin Suomessa. Oppilaitostemme vetovoima on myös samaan aikaan kasvanut.


MUUTTAJATUTKIMUKSESSA ILAHDUTTAVIA ASIOITA

Parin vuoden ajan jatkuneeseen muuttajatutkimukseemme on vastannut 650 vastaajaa. Olemme hakeneet vastaajia jokaisesta eri ikäryhmästä.
Syyt tulla liittyivät opiskelupaikkaan, rakkauteen, työpaikkaan tai paluumuuttoon. Kuopiota pidetään yleisesti viihtyisänä asuinkaupunkina, jonka luonnonläheisyys, yhteisöllisyys ja liikunta- ja urheilumahdollisuudet ilahduttavat. Viipymisen pituuteen vaikuttaa yleisesti oma ja puolison työtilanne. Tämä nousi myös esille myös paluumuuttajatutkimuksessa – useimmat tulisivat mielellään takaisin, jos vain koulutusta ja kokemusta vastaava työpaikka löytyisi.

Vastaajia erityisesti ilahduttavia asioita:

”julkinen liikenne, terveyspalvelut (sairaala, terveydenhuolto) hyvät. Ulkoliikuntamahdollisuudet hyvät, savolaiset ovat mukavan avuliaita ja sosiaalisempia kuin helsinkiläiset. Kaupassa, bussissa, ravintolassa saa paremmin apua ja palvelua kuin etelässä. Maisemat ovat äärettömän upeat. Parkkimahdollisuudet myös keskustassa ovat hyvät (myös ilmaisparkkeja lyhyeksi aikaa, kiitos siitä!) Julkinen liikenne toimii mielestäni hyvin. Ainoa miinus on pysäkkikohtaisten aikataulujen puuttuminen. Maisemat ja luonto Kuopiossa on todella kauniit. Puistot ja metsäalueet on kivempia kuin odotin, ja Kuopiossa on enemmän tapahtumia ja meininkiä kuin saattaisi olettaa asukaslukuun nähden. Lääkäripalvelut, yksityisten ravintoloiden tarjonta, monipuoliset lenkkimaastot.”

"Palvelun taso: käsittämättömän hyvää asiakaspalvelua eri paikoissa ja ihmisten välittömyys ja halu rupatella tuntemattomien kanssa."

”Vaikuttaa siltä, että Kuopion kaupunki järjestää erilaisia liikuntapäivä asukkailleen. Tämä on erittäin hienoa ja mielenkiintoista! Isompi kaupunki kuin odotin, paljon kauppoja ja tekemistä!

"Ihmiset super mukavia ja ystävällisiä! Autoilijat päästävät kävelijät tien yli suuressa osaa tienylityksiä."

"Kuopiossa on yllättävän paljon konsertteja, näyttelyitä ym. tapahtumia ja monipuolisia harrastusmahdollisuuksia sekä ohjatun liikunnan että luonnossa liikkumisen puolesta. Kuopiolaiset ovat myös osoittautuneet rennoiksi ja maanläheisiksi ihmisiksi!

"Ihmisten hyvinvointiin ja viihtyvyyteen on kiinnitetty huomiota runsaasti.”

Kuopiota kuvaavia adjektiiveja kyseltiin ja niistä paljastui, että vastaajat pitivät kaupunkia pienenä ja suurena kaupunkina, enimmäkseen monipuolisena ja rentona. Suvaitseva, ystävällinen, tärkeilyvapaa ja perinteinen olivat adjektiiveja, joita vastaajat alueeseen liittivät.

”Ihmiset on ihan parhaita, olen muuttanut paljon mutta tähän mennessä minut on otettu kaupungin ja ihmisten puolesta parhaiten vastaan juuri Kuopiossa ja olen siitä iloinen. Sosiaalipalvelut toimii hyvin ja kaikki ovat kävely/pyöräilymatkan päässä ja kauemmaksi kulkee bussit hyvin. Hyvä tunnelma ja ihmiset tulee toimeen keskenään, lähikaupoissa hyvä palvelu ja kauppiaat ovat ystävällisiä ja juttua tulee kun on oppinut jo tuntemaan. Ihmisiin on helppo tutustua mikä on minulle tärkeää, minulle tullaan juttelemaan ja voin itse mennä helposti. Kuopio on paras kaupunki, missä olen tähän mennessä asunut. Kiitos!”


Palveluiden saatavuus ja paikkakunnan maantieteellinen sijainti olivat muuttajalle tärkeimpiä asuinpaikkakuntaan liittyviä tekijöitä. Lisäksi harrastusmahdollisuudet, kunnan kyky huolehtia asukkaistaan, julkinen liikenne ja peruspalvelut ovat tärkeitä.

Positiivisesti muuttajat yllättyivät julkisen liikenteen toimivuudesta, keskustan palveluiden määrästä, ulkoliikuntamahdollisuuksista, ihmisten ystävällisyydestä, maisemista ja luonnosta, ravintolatarjonnasta, edullisista opiskelija-asunnoista, terveyspalveluista, alueen tarjonnan monipuolisuudesta ja tapahtumarikkaudesta.

KEHITETTÄVÄÄKIN LÖYTYY


Kehitettävää olisi työpaikkojen määrissä, julkisen liikenteen yövuoroissa ja hintatasoissa, kauppojen ja palveluiden aukioloajoissa, harrastusmahdollisuuksien hintatasossa, nuorille suunnattujen tapahtumien määrissä (vähäinen). Asuntojen hintatasoon oltiin pettyneitä.

”julkinen liikenne heikko (kulkee harvoin ja EI KUNNON YÖLIIKENNETTÄ!), kuntosalien, ym palveluiden aukioloajat heikot. Hintataso ei ole sen halvempi (muuta kuin asuntojen ostossa, edes vuokrassa ei näy) kuin helsingissäkään. Ei kohtuuhintaista junaparkkia. Karttoja oli vaikea löytää."

"Kohtuuhintaiset harrastusmahdollisuudet, Savolainen leppoisuus ei ollut 100% totta :)"

"Lapselle ei ole löytynyt kavereita eikä mieluisia harrastuksia."


SUOSITTELUHALUKKUUS

Ihmisten suositteluhalukkuutta korreloi paikan ilmapiiri, tapahtumat ja sijainti. Ilmapiiriin puolestaan vaikuttaa sisäinen asukkaiden hyvinvointi, yhteisöllisyys ja aktiivisuus. Suosittelijoita oli muuttajista yli 80 %, erittäin todennäköisesti suosittelisi 43 % ja syyt suositteluun oli moninaiset. Hyvät palvelut, mukavat ihmiset, kauniit maisemat ja hyvät harrastusmahdollisuudet sekä lyhyet välimatkat ihastuttivat. Luonnonläheisyys ja kaupungin monipuoliset mahdollisuudet olivat vastaajien mielestä hyvä yhdistelmä. Sopivan kokoinen kaupunki, jossa on riittävästi kaikkea – myös Tahko ja lentoyhteydet.

”Kuopio on kasvava kaupunki, jossa palvelut monipuolistuvat koko ajan. Täällä on kaunis luonto ja monipuoliset harrastus-, etenkin ulkoharrastusmahdollisuudet. Viimeisimmän kokemuksen mukaan myös julkisen puolen terveyshuolto toimii moitteettomasti, joten täällä on turvallista olla myös sairastumisen näkökulmasta."

"Olen kokenut asuinalueeni helpoksi kotiutua ja mukavaksi viihtyä. Erittäin hyvä kaupunki. Varsinkin omalle ikäluokalle hyvin löytyy aktiviteettia ja töitäkin tällä hetkellä tarjotaan melko hyvin verrattuna muihin kaupunkeihin savossa/keskisuomessa. Sijainti on hyvä ja monipuolisuus. Kuopio on viihtyisä paikka, monipuolinen. Luontoa ja kulttuuria, myös rauhallisia luonnonläheisiä asuinalueita.


Tutustu tutkimukseen www.muuttajapalvelut.fi-sivustolla. 
 
Kirsi Soininen
markkinointijohtaja
Kuopion kaupunki

sunnuntai 6. marraskuuta 2016

Älä aja sydäntäsi loppuun

”Minun on otettava huomioon vain se, että sinut on pakotettava lepäämään, ennen kuin ajat sydämesi loppuun”, sanoo soturi Kazuo Ishiguron teoksessa ”Haudattu jättiläinen”  (Tammi 2016).

Soturi antaa viisaan ja myös aikamme tutkimustietoon perustuvan kehotuksen.  Työterveyslaitoksella tutkitaan pitkien työaikojen terveysvaikutuksia. Niiden yhteydessä puhutaan vakavista sairauksista: aivoinfarktista ja sepelvaltimotaudista. Yli yhdentoista tunnin työpäivät voivat kaksinkertaistaa todennäköisyyden sairastua masennukseen. Alkoholinkäyttö voi kasvaa terveydelle vaarallisiin mittoihin. Pitkät työajat ovat yhteydessä vuorokautiseen unen vähenemiseen ja univajeen syntymiseen, minkä seurauksena työntekijä väsyy ja hänen toimintakykynsä heikkenee. Ihminen tekee väsyneenä enemmän virheitä ja työn laatu kärsii. Univaje vaikeuttaa aivojen työskentelyä.

Virheet ja työn laadun heikkeneminen suistavat kierteeseen, jossa osa työajasta kuluun erheiden korjaamiseen ja työn laadun paikkaamiseen. Tämä kaikki syö työaikaa, ja työn kokonaiskuva hämärtyy. Työ ei tuota enää positiivisia signaaleja, jotka auttavat jaksamaan ja kehittämään uutta.  Väsynyt työntekijä alkaa keskittyä ”lillukanvarsiin”. Kollegan lillukanvarsityöskentelyn huomaa helposti, ja se on ärsyttävää.  Omaa työskentelytapaa ei pysty samalla tavalla havainnoimaan, vaikka työ on muuttunut näpertelyksi.

Yksi syy ylipitkiin työpäiviin lienee sitoutuneiden ja motivoituneiden työntekijöiden innokkuus ottaa aina uusia tehtäviä. Työn imussa elävälle työtä on tarjolla rajattomasti.  Tietyssä vaiheessa tulee vastaan raja, jossa tehtävät on yksinkertaisesti läpivalaistava ja katsottava niiden merkitys organisaation kokonaiskuvassa, strategiassa ja tavoitteissa. Puuhasteluun ei tänä päivänä ole varaa. Työn rajaaminen onnistuu harvoin työntekijän omin voimin - siihen tarvitaan lähijohtajan tukea.  Toivottavasti läheltä löytyy johtaja, joka tuntee työntekijänsä vahvuudet ja näkee kokonaiskuvan.

Lähijohtajan tukea tarvitaan myös tilanteissa, joissa työtehtäviä on resursseihin nähden yksinkertaisesti liikaa.  Työntekijän työkyvyn kannalta on todella riskialtista jättää työntekijä selviytymään työkuormastaan ilman tukea. Työturvallisuuslaki velvoittaa työnantajan arvioimaan työrasitteen ja puuttumaan tilanteeseen. Valitettavasti vielä joskus törmää organisaatiokulttuuriin, jonka mukaisesti työntekijän on annettava kaikkensa ansaitakseen paikkansa yhteisön jäsenenä. Taustalla on organisaation kulttuuriperintö, esimerkiksi myytti akateemisesta työstä. Usein ajatuksen takaa löytyy johtaja, joka itse toimii 24/7 – periaatteella ja näkee oikeutenaan vaatia sitä myös muilta.

Mikä sitten olisi sopiva työpäivän pituus? Tutkijat ovat haluttomia antamaan selviä suosituksia. Terveysriskin rajoille päästään 60 tunnin työviikolla.  Suuri merkitys on yhdenjaksoisten työrupeamien pituuksilla. Esimerkiksi parin viikon ajan voi jaksaa 60-tuntista työviikkoa eli 12-tuntista päivää – varsinkin silloin, kun siihen ei liity voimakasta stressiä, painetta ja pakonomaista raadantaa, ja työputken päässä häämöttää odotettu vapaajakso.  Jatkuvasti jo 45 tunnin työviikot voivat muodostaa terveysriskin. Rajat ovat yksilöllisiä. Kaikki tarvitsevat palautumista.

Tänä päivänä on keskiössä oman osaamisen ja myös oman ajan johtaminen. Ihminen on oman elämänsä johtaja ja on yksinkertaisesti hölmöä jättää huomioimatta elämä kokonaisuutena, mihin liittyy oma elämän tasapaino, yksityiselämä, perhe jne.  Elämässä tarvitaan hengittäviä jaksoja, joiden jälkeen työkin saa uutta puhtia ja virkistystä.  Omaa sydäntään ei kannata ajaa loppuun, vaan kuunnella sen sykettä ja järjestellä elämänsä niin, että se sykkii pitkään ja onnellisesti.

Marketta Rantama
Henkilöstön kehittämispäällikkö, työsuojelupäällikkö
Itä-Suomen Yliopisto

Kuva: Raija Törrönen / UEF



Lisätietoa Työterveyslaitos: www.ttl.fi
www.markettarantama.fi



torstai 8. syyskuuta 2016

CRM-integrointi mahdollistaa asiakaskokemuksen jatkuvan automaattisen seurannan

Seurannan automatisointi

Asiakaskokemuksen mittaamisen tulee olla automaattista ja mahdollisimman reaaliaikaista, jotta poikkeamiin on mahdollista reagoida välittömästi ja kehittää sen pohjalta toimintaa. Rekisteripoimintojen tekeminen käsin ja niiden perusteella kyselyiden lähettäminen on turhaa työtä, josta kannattaa päästä eroon.

Automaattinen ja reaaliaikainen asiakaskokemuksen mittaaminen edellyttää mittaamisen integrointia CRM-järjestelmään. Käytännössä automatisointi tarkoittaa sitä, että kyselyt lähtevät CRM-järjestelmän tietojen pohjalta esimerkiksi päivittäin. Tällöin päivittäin automaattisesti CRM-järjestelmästä haetaan uudet kohtaamiset, joille kysely lähetetään. Kaikki, jotka ovat esimerkiksi soittaneet asiakaspalveluun tai joilla on ollut myynnin kanssa tapaaminen, saavat tällöin kyselyn kohtaamisestaan. Kutsumme tätä yksisuuntaiseksi CRM-integroinniksi, kun automatisoimme kyselyiden lähetyksen.

Kyselyt asiakkaille kohtaamisten jälkeen lähetetään tyypillisesti sähköpostilla tai tekstiviesteinä. Lyhyet kyselyt esimerkiksi puhelinpalvelun jälkeen kannattaa laittaa tekstiviesteinä, mutta pidemmät kyselyt sähköpostilla.

Myynnin kehittämistä varten tieto tuloksista CRM-järjestelmään

Kun asiakaspalautetta halutaan hyödyntää asiakkuuksien kehittämisessä, CRM-järjestelmään tarvitaan asiakaskohtainen palaute. Yritysasiakasmarkkinoilla CRM-järjestelmällä voidaan tukea oleellisesti asiakkuuksien kehittämistä ja myyntiä. Tällöin järjestelmästä tulee löytyä kaikki keskeinen asiakaskohtainen tieto. Tämä mahdollistaa sen, että myyjä löytää kaiken tärkeän tiedon asiakkaastaan yhdestä paikasta. Asiakaspalautetieto laitetaan myyjän työpöydälle CRM-järjestelmään. Tällöin myyjä pystyy käytännössä hyödyntämään asiakaspalautetiedon myynnin ja asiakkuuden kehittämisessä. Asiakkaan antama palaute on myyjän nähtävissä ennen käyntiä. Kaksisuuntaisessa integroinnissa CRM-kantaan siirretään asiakaspalautetieto.

Tehokas CRM-integrointi

Aiemmin integroinnit CRM-järjestelmään ovat olleet kalliita ja aikaa vieviä. Tämä on ollut monille yrityksille este integroinnille. Feelback tarjoaa helpon, nopean ja tehokkaan integroinnin valmiiden pohjien ja mallien kautta yhteistyökumppani Cloudrivenin kanssa. Valmis pohja löytyy sekä yksisuuntaisen että kaksisuuntaisen integraation toteutukselle. Se on tie, jota asiakaskokemuksen jatkuvassa seurannassa kannattaa kulkea.

Pekka Törrönen
Kehitysjohtaja
Feelback Group
Puh. +358 40 762 3533
pekka.torronen@feelback.com

tiistai 21. kesäkuuta 2016

Huipulla on tilaa erilaisuudelle

Erilaisia urheilijapersoonia

Mainitsin keväällä eräässä urheilua ja tunteita käsittelevässä blogi-kirjoituksessa, kuinka huippu-urheilussa on vähitellen alettu paremmin ymmärtää yksilöllisyyttä. Parhaat joukkueet eivät modernin näkemyksen mukaan enää olekaan niitä, jotka toimivat tiukkojen sääntöjen mukaan, ja jossa kaikkien odotetaan olevan samanlaisia. Edelleen joukkueella on tietty arvomaailma, käytösodotukset ja pelitapa, joihin jokaisen tulee poikkeuksetta sitoutua. Vapautta olla oma itsensä on kuitenkin alettu sekä arvostaa, että ymmärtää yhä enemmän.

Esimerkkejä tuntuu olevan paljon. Jääkiekkomaajoukkue ja mm. Patrik Laine ovat olleet otsikoissa näiltä tiimoilta. Hiljattain lukemani, pitkään F1-lääkärinä toimineesta Aki Hintsasta kertova kirja Voittamisen Anatomia tuo esille samankaltaisia teemoja. Kirjan mukaan Introvertti Kimi Räikkönen tarvitsi parhaaseen suoritukseensa hyvin erilaisen ympäristön kuin esimerkiksi mediasirkuksessa viihtynyt David Coulthard. Molemmat olivat luonnollisesti alansa ehdottomia huippuja, mutta eivät silloin, kun he joutuivat liian kauaksi omalta luontaiselta toiminta-alueeltaan.

Yksilöiden parempi ymmärtäminen

Joukkuelajeissa tilanne on vielä monimutkaisempi kuin yksilölajeissa. Yhdelle urheilijalle valmentaja voi suoda erivapauksia, mutta joukkuelajeissa kaikki pitäisi kumminkin saada sitoutumaan yhteisiin tavoitteisiin. Liian pitkälle mennessään erivapaudet syövät pohjan yhteiseltä toiminnalta. Vanha valmentajani tapasikin sanoa: ”Coaching may be rocket science after all.”

Tietääkseni kaikki Suomen palloilumaajoukkueet jo hyödyntävät persoonaa jäsentäviä analyysejä, ja näin on reilun vuoden ajan Kuopiossa tehnyt myös seurajoukkueeni LEKA Volley. Parhaat joukkueet eivät aina koostu parhaista yksilöistä, joten tarvitsimme työkalun, joka auttaisi meitä ymmärtämään toinen toistamme paremmin. LUONTAISET TAIPUMUKSET™ -analyysi ja yhteistyökumppanimme Feelback Group oli meidän ratkaisumme. Meitä kiinnosti joukkuedynamiikka vähintään yhtä paljon kuin taktiset tai tekniset asiat, sillä koimme sen vaikutuksen pelien lopputulokseen olevan valtava.

Erilaisista persoonista yksi yhtenäinen joukkue

Ammattilaisjoukkueissa on pelaajia tyypillisesti useasta eri maasta, eikä yhteinen aaltopituus ole mikään itsestäänselvyys. Usein yksin kulttuurierot ovat haasteellista, ihmisten erilaisuudesta puhumattakaan. Koen, että joukkue otti LUONTAISET TAIPUMUKSET™ -analyysin vastaan hyvin. Olimme kyselyitä avaavissa valmennuksissa muutamalla eri kokoonpanolla, ja ilmapiiri oli kaiken kaikkiaan hyvä. Eniten näistä valmennuksista hyötyi kenties ”staffi”, sillä samalla kun pelaajat pelaavat, on kentän laidalla enemmän mahdollisuuksia nähdä vuorovaikutusta.

Pelaajien kesken LUONTAISET TAIPUMUKSET™ -analyysin paras anti oli ymmärrys erilaisuudesta ja myötätunnon lisääntyminen. On tavallista, että jokainen meistä tulkitsee ympäröivää maailmaa ensisijaisesti sen kautta, kuinka itse kussakin tilanteessa toimisi. Ekstrovertti saattaa purkaa peliä edeltäviä tai sen jälkeisiä tunteita vaikkapa juttelemalla yleisön kanssa. Introvertti taas keskittyy mielellään yksin. Oli puhdistavaa käydä näitä tilanteita läpi joukkueen kanssa: se, että jollakin juttu kulkee, ei tarkoita, etteikö hän keskittyisi suoritukseen. Hän vain keskittyy eri tavalla. Esimerkkejä vastaavista muistuu mieleen menneeltä kaudelta, että omaltakin peliuralta useita. Toivon vain, että erilaisuutta olisi aikanaan osannut ymmärtää paremmin!

Pelaajien ja valmentajan parempi vuorovaikutus


Itse koen hyötyneeni LUONTAISET TAIPUMUKSET™ -analyysista erityisesti kahdesta syystä. Ensimmäisenä se on tuonut ymmärrystä siitä, minkälainen itse olen. Vaikka analyysit ovat vain suuntaa antavia, eivätkä kerro kaikesta kaikkea, löydän itsestäni hyvin siinä kuvatut piirteet. Valmentaja peilaa todellisuutta joka päivä monen muun ihmisen kautta, ja siksi on tärkeää ymmärtää kuinka omat piirteet ja käytösmallit vaikuttavat muihin. Toinen iso hyöty on ollut oppia, kuinka erilaiset pelaajat reagoivat erilaiseen viestintään. Osa haluaa ja tarvitsee yksityiskohtaisia ohjeita. Osa tulee toimeen vähemmällä opastuksella, osa haluaa paljon enemmän itsenäisyyttä, ja osalle pitää olla kovempi - tai pehmeämpi.

Parhaat johtajat osaavat aistia tiimistään kulloinkin vallitsevan hengen. Osalle heistä tämä tulee luonnostaan, mutta osalle toisten ihmisten tunteminen ja tunnistaminen on kovalla työllä - ja usein kantapään kautta - hankittu. On tärkeää ymmärtää, että johtaminen ei ole tarkkaa tiedettä, eikä ihmisiltä saa vastauksia kuin roboteilta. Niin ikään, uskon myös periaatteiden voimaan. Se, joka ymmärtää periaatteet, on aina vahvoilla. Voin suositella LUONTAISET TAIPUMUKSET™ -analyysia kenelle tahansa johtamisesta kiinnostuneelle ja heille, jotka haluavat paremmin oppia ymmärtämään erilaisuutta.

Lauri A. Hakala
LEKA Volley
Suomen miesten lentopallomaajoukkue


maanantai 25. huhtikuuta 2016

Miten 360-arvioinnista saadaan todellinen hyöty irti?


"Mitä ei voi mitata, sitä ei voi kunnolla kehittää”

On havaittu, että asiat, joita säännöllisesti mitataan kehittyvät nopeammin kuin asiat, joita ei mitata. Tätä asiaa on selitetty niin, että tieto lähestyvästä mittauksesta vaikuttaa kehittämismotivaatioon. Kukaan ei halua olla huono.

Pelkkä arviointi ei kuitenkaan takaa kehittymistä, vaan se, että arvioinnin tuloksia hyödynnetään eli että arvioinnin pohjalta tehdään kehityssuunnitelma. Oikeastaan kehityssuunnitelman aikaansaaminenkaan ei ole ratkaisevaa, vaan se että suunnitelma (tai ainakin osa siitä) saadaan toteutettua.

360-mittari

Johtamisen kehittämisen eniten käytetty mittari on 1940-50 -luvulla aluksi sotilasorganisaatioihin kehitetty 360-palaute. Siinä on joukko väittämiä ja kysymyksiä, jotka esitetään palautteen saajan yhteistyökumppaneille: omalle esimiehelle, suorille alaisille ja joillekin kollegoille. Lisäksi henkilö arvioi myös itseään.

Jokaiseen palauteraporttiin sisältyy pieniä tai suuria yllätyksiä, suuntaan tai toiseen. Tuloksista voi nähdä mihin asioihin yhteistyökumppanit ovat tyytyväisiä ja mihin tyytymättömiä. Lisäksi sen missä asioissa on tapahtunut edistymistä ja missä toiminta on entisellä tasolla tai taantunut. Kehittyneissä 360-mittareissa on myös sanalliset kuvaukset muiden havaitsemasta edistymisestä.

Kun 360-arviointi otetaan ensimmäisen kerran käyttöön,
  • siihen liittyy aina enemmän tai vähemmän epäluuloja
  •  henkilöiden omissa ja muiden antamissa arvoissa on usein suuria eroja
  • palautteiden antajat ovat usein varovaisia
  • palautteen saaja tulkitsee herkästi saamansa 360-profiilin arvosteluna

Jo toisella kerralla arviointiin osataan suhtautua paremmin: sitä pidetään normaalina tapana selkeyttää omassa johtamisessa tapahtunutta kehittymistä. Usein monet esimiehet tässä toisessa arvioinnissa havahtuvat, että kehitystä ei olekaan tapahtunut niiden asioiden suhteen, jotka oli aikaisemmassa arvioinnissa kehityshaasteeksi nimetty. Monille syntyy oivallus, että kehittyminen ei tapahdukaan vain koulutukseen osallistumalla tai suunnitelmia tekemällä, vaan taitojen kehittymisen eteen pitää tehdä jotakin. Usein vasta tässä toisessa arvioinnissa tehdään kunnolliset kehityssuunnitelmat.

Kehittymisen salaisuus

Olemme verranneet niitä henkilöitä, jotka ovat palautteiden välillä eniten kehittyneet ja niitä, joiden palautteessa ei ole tapahtunut mitään muutosta. Selvin yksittäinen ero on ollut, että eniten kehittyneet ovat keskittyneet vain 1-2 keskeiseen kehitysteemaan, mutta harjoitelleet siihen liittyviä asioita tosissaan, vaikka aluksi kohteet voivat tuntua suorastaan vastenmielisiltä. Esimerkiksi kuuntelutaito ja rakentavan palautteen antaminen ovat teemoja, joissa tapahtunut kehittyminen säteilee moniin muihinkin taitoihin. Myös kohtelias käyttäytyminen voidaan liittää tähän kategoriaan.

360-palaute ei ole mikään kertaluonteinen tapahtuma, vaan prosessi, joka toistetaan tietyin välein. Kun esimiehet tietävät, että arviointi uusitaan säännöllisin välein, he suhtautuvat siihen ihan eri tavalla kuin kertaluonteiseen arviointiin. Olemme tavanneet henkilöitä, jotka ovat saaneet ensimmäisessä arvioinnissa erittäin huonon palautteen, mutta ovat kiivenneet muutamassa vuodessa parhaita yhteistyöpalautteita saaneiden esimiesten joukkoon. Eräs tällainen johtaja totesi neljännen 360-mittauksen purkamistilaisuuden jälkeen: ”Kaksi ensimmäistä huonoa palautetta ohitin selittämällä, sen jälkeen tuumin, että tässä pitää tehdä jotakin. Siitä alkoi minun syvempi tutustuminen itseeni sekä kehityspolkuni esimiehenä”.

Mittareiden uudistaminen

Arviointeja tekevät organisaatiot ovat uudistaneet omia 360-mittareitaan muutaman vuoden välein. Tästä on ollut etuna mm. uudenlaisten näkökulmien esille nouseminen ja mittausten nopeutuminen. Jälkimmäinen johtuu mittareiden teknisestä kehittymisestä. Nykyisin 360-mittarit ovat yksilöiviä eli väittämät on kohdistettu kullekin arviointiryhmälle räätälöidysti heidän rooliaan vastaavalla tavalla. Tällöin kenenkään ei tarvitse vastata sellaisiin väittämiin, joihin ei osaa ottaa kantaa johtamiskokemuksen puuttumisen vuoksi. Vaikutukset ovat kahdenlaiset. Yhtäältä tuloksen luotettavuus paranee mittarin kohdentuessa paremmin suhteessa arvioitavaan henkilöön ja toisaalta vastausajat on saatu merkittävästi lyhyemmiksi. Tämä on helpostikin satojen tuntien työajan säästö tuloksen luotettavuuden siitä heikentymättä.

Toinen suuntaus esimiesarvioinneissa on nopeasti ja dynaamisesti muuttuvien organisaatioiden esimiesarviointi. Arviointia hankaloittaa selkeiden ja pysyvien roolien puuttuminen. Käytännössä tämä tarkoittaa esimerkiksi alaisten ja kollegoiden roolien hämärtymistä työtehtävistä riippuen, mutta myös esimiesroolien vaihtumista. Alaiset ja kollegat ovat vain ”sisäisiä yhteistyökumppaneita”. Tällöin arviointitilanteeseen sovelletaan ns. 270-mittaria, mikä käytännössä tarkoittaa vaikkapa tiimin vetäjän arviointia itsearvioinnin lisäksi vain oman esimiehen ja muiden yhteistyökumppaneiden taholta. Mittari taipuu tarpeeseen ja mittausfrekvenssi noudattaa organisaatiossa tapahtuvia muutoksia joustavasti. Näin tyypillinen esimiesarviointi on pikemminkin projektin tai tehtäväkokonaisuuden onnistumisen arviointi, jossa hyödynnetään 360-menetelmää.


Aki Miettinen
Feelback Group Oy
Kehitysjohtaja, LTA-valmentaja
+358 44 575 5008